Executive Coaching

Ziele erreichen. Aufgaben erfüllen.

Konzeption

Einleitung

Fähigkeiten sollen optimal eingesetzt und Potenziale ausgeschöpft werden.
Persönlichkeiten müssen sich entwickeln können.
Chancen sollen wahrgenommen und genutzt werden.
Executive Coaching gehört zu den regelmässig nachgefragten Dienstleistungen bei Conwell. Wir bieten unseren Kunden Coaching-Programme, die in dieser Form wohl zu den wirksamsten und innovativsten Instrumenten der Unternehmens-Führung gehören.
Der folgende Text soll deutlich machen, was wir unter Executive Coaching verstehen, welches die Conwell-spezifischen Charakteristika sind und wo für unsere Kunden (Auftraggeber) und Klienten (Coachee) die möglichen Vorteile liegen.

Was ist Conwell Executive Coaching?

Conwell Executive Coaching ist eine massgeschneiderte Dienstleistung für Personen mit Führungsaufgaben.

Zweck

Conwell Executive Coaching bezweckt immer die Erreichung persönlicher Ziele (Erfolg) des Klienten. Die dafür notwendige, individuelle Leistungsfähigkeit soll sichergestellt werden durch:

  • Methodisch, systematisch optimalen Einsatz vorhandener Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten.
  • Erweiterung der persönlichen Handlungskompetenz.

Inhalte

Der Coach unterstützt bei der Bewältigung konkreter Führungsaufgaben. Im Vordergrund steht dabei die berufliche Rolle bzw. damit zusammenhängende aktuelle Anliegen. Ergänzend kann der Prozess auch persönliche und private Inhalte umfassen.

Klientenkreis

Conwell Executive Coaching richtet sich an:

  • Personen mit Führungsverantwortung. Der Klientenkreis besteht aus Managern, Unter­nehmern, Verwaltungsräten und hoch­qualifizierten Mitarbeitern in Leitungs­funktionen.
  • Personen mit ausgeprägter Repräsentanz-, ­Orientierungs- und/oder Vorbildfunktion.Typische Vertreter dieser Kundengruppe sind exponierte Politiker und Spitzensportler.

Das Nutzen-Paradigma

Im Zentrum steht unser Klient und sein Erfolg!
Die Conwell Coaching-Systematik hat sich diesem Ansatz unterzuordnen. Auf eine Favorisierung einseitiger Beratungs-Modelle - aus historischen oder ideologischen Gründen - wird verzichtet.
Die Erfahrung mit Coaching-Klienten zeigt zwei Dinge:

  • Coaching welches einzig auf Reflexionstätigkeit setzt, und kaum an zusätzlichem Erwerb von Wissen interessiert ist, liefert zu geringen Nutzen.
  • Einseitige Wissensvermittelung, welche nicht auch den Transfer in die Praxis begleitet, bleibt weitgehend wirkungslos.

 

In einem Conwell Coaching findet deshalb eine gegenseitige Ergänzung folgender Kernfunktionen statt:

  • Anleitung zur Reflexion
  • Wissensvermittlung (Information)
  • Vorbereitung der Umsetzung (Realisation)

Methodik

Oft werden die Begriffe „Coaching", „Training" und ­„Beratung" bedeutungsgleich verwendet bzw. ver­wechselt. Trotzt einiger Gemeinsamkeiten sind die Unterschiede gravierend!
Auf der methodisch-/instrumentellen Seite arbeitet Conwell - in Coaching-Mandaten - primär mit Hilfe der sog. „Prozess-Betreuung". Im Bedarfsfall kann eine Ergänzung durch die beiden Konzepte der „Fachberatung" und/oder „Training" erfolgen. Wichtig ist uns ein kontextgerechter Methoden­einsatz.

Prozessbetreuung

Conwell Executive Coaching ist in erster Linie Betreuung auf der Prozessebene. Dieser Aspekt ist das wesentliche Charakteristikum aller Conwell Coachings. Im Gegensatz zu einer Fachberatung, liefert die Prozessbetreuung keine direkten oder vorgefertigte Lösungsvorschläge. Bei der Prozessbetreuung wird der Klient als Experte in eigener Sache gesehen, der in die Lage versetzt wird, seine Anliegen eigenständig zu bewältigen.
Angestrebt wird dabei insbesondere die Sicherstellung einer klugen Vorgehensweise. Dazu gehört auch die (präventive) Förderung von Motivation, Reflexion und Verantwortung. Blinde Flecken werden abgebaut, neue Gesichtspunkte werden erkannt und in der Folge ergeben sich auch neue Handlungsmöglichkeiten.

 

Der Coach

  • ergänzt primär auf der Prozessebene
  • hat die Rolle eines Sparringpartners und ­Feedbackgebers
  • fragt mehr, als Antworten zu geben
  • berät den Klienten so, dass er seine Aufgabe selber effektiv(er) lösen kann
  • unterstützt dabei, eigene Lösungen zu finden
  • begleitet den Klienten
  • liefert keine direkten Lösungsvorschläge
  • ist kein „Besserwisser"
  • drängt nicht seine eigene Meinung auf
  • greift nicht aktiv in das Geschehen ein
  • nimmt dem Klienten weder Aufgabe noch ­Verant­wortung ab

 

Der Klient hat das Ziel, die Aufgabe und vielleicht auch das Problem. Er behält die volle Verantwortung dafür.

Prozessbetreuung - und damit die dominierende Form der Zusammenarbeit im Conwell Executive Coaching - verlangt ein starkes persönliches Involvement des Klienten. Es braucht Beteiligtsein und den Willen sich selbst und seine Fähigkeiten weiter zu entwickeln.

Fachberatung

Gewiss lässt sich Coaching unter dem Oberbegriff der „Beratung" einordnen.
Es gibt allerdings methodisch einige Charakteristika des Coachings, die hier gegenüber der klassischen Beratung hervorgehoben werden sollen, da sie in erheblichen Masse zum Verständnis der Coaching-Dienstleistung beitragen.

Die klassische Fachberatung geht davon aus, dass der Berater ein Fach- und Sachexperte für den zu beratenden Inhalt ist. Er beschafft nötige Informationen und erarbeitet die Lösung.Vereinzelt werden vom Berater sogar dazugehörige Aufgaben übernommen - und damit dem Klienten abgenommen.
Fachberatung ist üblicherweise nicht Kern eines Coachings. Ein Coach kann und wird weder einen Steuerberater, Rechtsanwalt, Informatik-Berater usw. ersetzen.
Dennoch wird - in der Praxis - der Coach oft auch als fachlicher Ansprechpartner bei bestimmten Anliegen gesehen und um eine persönliche Stellungnahme gebeten. Sofern dies für die gesamte Zusammenarbeit sinnvoll ist, der Coach über die entsprechende fachliche Kompetenz verfügt und diese Meinungsäusserungen wohl dosiert gegeben werden, ist dagegen wohl wenig einzuwenden.
Bei der Fachberatung ändern sich allerdings die Rollen von Klient und Coach. Die dabei zu beachtenden Spezifika sind etwa:

  • Dem Klienten fehlen Informationen, der Coach als Experte verfügt über Informationen.
  • Lösung der Klienten-Aufgabe durch Vermittlung neuen Wissens.
  • Die Interaktionskonstellation ist asymmetrisch: Experte (Coach) - Laie (Klient).
  • Das didaktische Prinzip ist die Instruktion.
  • Ziel ist die Verminderung des Kompetenzdefizits, bzw. die Reproduktion des Expertenwissens.

Training

Training und Coaching folgen jeweils unterschiedlichen „Verfahrensweisen".
Die Prozessbetreuung ist das wesentliche Charakteristikum des Coachings. Dabei werden zunächst unterschiedliche Lösungsoptionen auf die grösste individuelle und kontextuelle Passgenauigkeit hin gesucht, untersucht und zu einem konkreten Handlungsansatz verdichtet.

Training dagegen setzt voraus, dass eine „richtige" Vorgehensweise schon definiert ist und „nur noch" eingeübt werden muss. Das Training dient dem gezielten Auf- und Ausbau bestimmter Verhaltens­weisen, d.h. es geht um das Erlernen eines für eine bestimmte Situationen „idealen" Ablaufmusters. Besonders charakteristisch für ein Training ist der Aspekt der (wiederholten) Übung, welche im Beisein des anleitenden, Feedback gebenden und korrigierenden Trainers umgesetzt wird.

Im Einzelfall ist sorgfältig abzuwägen, ob ein Training, ein Coaching oder eine Kombination aus beidem für die jeweilige Zielerreichung durchgeführt werden soll. Falls für die Realisierung - der in der Prozessbetreuung definierten Handlungsansätze - neue Kenntnisse, wie z.B. in Kommunikations-, Entscheidungs-, oder Problemlösungs-Technik, usw. erforderlich sind, kann das Trainieren dieser Inhalte ein Bestandteil des Coachings sein.

Modus: Die fünf Facetten

In Conwell Executive Coachings gibt es einen vorherrschenden Stil, der die Art und Weise der Zusammenarbeit zwischen Coachee und Coach dominiert. Dieser "modus operandi" wird geprägt von folgenden fünf Attributen:

Individuell

Conwell Coachings sind massgeschneidert und richten sich grundsätzlich nach den individuellen Bedürfnissen des Klienten. Dabei wird auf ein ausgewogenes Verhältnis von Personenzentrierung und - da die Aufttraggeber vielfach Firmen sind - institutionellen Ansprüchen geachtet.

Transparent

Conwell Executive Coaching arbeitet mit transparenten Interventionen. Der Coach erklärt das jeweilige Vorgehen und beschreibt die verwendeten Methoden. Das gesamte Konzept stellt sicher, dass jede Art manipulativer Techniken ausgeschlossen wird.

Interaktiv

Das Conwell Coaching ist kein einseitiger, nur vom Coach ausgehender Prozess, sondern hat einen interaktiven Verlauf. „Interaktiv" bedeutet, dass Coach und Klient gleichermassen gefordert sind und auf gleicher „Augenhöhe" zusammenarbeiten.

Leistungsorientiert

Conwell Coachings sind leistungs-, ergebnis- und erfolgsorientiert. Diese Leistungsorientierung:

  • kennzeichnet das Streben, externe Standards - z.B. der Firma, des Marktes - zu erreichen und sie zu übertreffen.
  • zeigt sich in dem Bestreben, einem für vorbildlich gehaltenen Gütemassstab zu entsprechen.
  • manifestiert sich in grossem Einsatz bei der Erfüllung von Aufgaben, sowie an der Freude an besonderen Herausforderungen.

Empowering

Viele im Markt angebotene Coachingangebote werden dominiert von einem defizitorientierten Blickwinkel auf eine mit Mängeln behaftete Klientel. Unsere Interpretation von Coaching orientiert sich am Konzept des „Empowerment" und es gilt deshalb grundsätzlich das Prinzip der „Hilfe zur Selbsthilfe".
Wörtlich aus dem Englischen übersetzt bedeutet Empowerment „Ermächtigung" oder „Bevoll­mächtigung". Mit Empowerment bezeichnenen wir Strategien, die geeignet sind, den Grad an Souveränität unserer Klienten zu erhöhen und die es ermöglichen, ihre Interessen (wieder) selbstverantwortlich und selbstbestimmt zu gestalten und zu vertreten.

Empowerment im Conwell Coaching:

  • ist ein stärkenorientierter Ansatz und bevorzugt ­ressourcen- und potenzialorientierte Interventionen.
  • bezeichnet einen Prozess der „Selbstbemächtigung".
  • verhilft Gestaltungsspielräume wahrzunehmen.
  • fördert Selbstverantwortung, Selbstbestimmung und Engagement.
  • kann motivieren, um über erlebte und selbst gesetzte Grenzen hinauszugehen.

Auslöser

Conwell Executive Coaching ist dann sinnvoll, wenn ambitiöse Ziele erreicht und besondere Herausforderungen bewältigt werden sollen. Eben dann, wenn die Anspüche an eine Vorgehensweise aussergewöhnlich hoch sind (Best Practice). Coaching kann helfen, wenn berufliche Aufgaben zum Problem werden könnten (bzw. geworden sind) und nicht - oder nur schwer - alleine gelöst werden können.

Nun kann es nicht Aufgabe dieser Website sein, einen umfassenden Überblick über alle in einem Coaching ansprechbaren Themen zu bieten. Aber es sollen dennoch häufig auftretende Auslöser für Coachingprozesse kurz angesprochen werden. Ziel ist dabei, Sie auf diejenigen Punkte aufmerksam zu machen, die im Coachingprozess oft zur Sprache kommen.

Mangel an Feedback

Der wohl häufigste Grund, Coaching in Anspruch zu nehmen, ist ein Mangel an qualifizierter Rückmeldung (Feedback) über das eigene Vorgehen und Verhalten, was in einem unrealistischen Selbstbild, beruflichen Orientierungsschwierigkeiten und allen darauf aufbauenden Problemen münden kann (Führungsprobleme, Konflikte, Karrierestillstand, Motivationsdefizit, Burnout, Leistungsabfall, uvm.).
Diese Zusammenhänge sind vielen Coaching-Klienten nicht bewusst. Entsprechend geben sie Beziehungs- und Konfliktfragen und andere „Oberflächenthemen" als Gründe für ein Coaching an. Subjektiv gesehen entspricht dies ihrem Empfinden und ist daher richtig. Allerdings ist es für den Coach wichtig, diese Informationen zu entschlüsseln und die dahinterliegenden Prozesse zu bearbeiten, ohne aus dem Coaching unnötigerweise eine Therapie zu machen.
Feedback-Mangel entsteht, weil Führungskräfte oftmals von abhängigen und in die Problematik involvierten Mitarbeitern, konkurrierenden Kollegen und Erfolg erwartenden Vorgesetzen umgeben sind. Ehepartner und Freunde - sofern der Kontakt zu ihnen noch nicht ganz der Karriere geopfert wurde - sind meist überfordert, da ihnen für eine kompetente Beratung das ökonomische und psychologische Fachwissen fehlt.

Selbst wenn sich innerhalb dieses Personenkreises urteilsfähige Gesprächspartner finden, so wird deren Meinung selten konstruktiv aufgenommen: Kritik wird vielmehr als ein persönlicher Angriff missverstanden, Lob als nicht wirklich ernstzunehmende Schmeichelei aufgefasst. Hinzu kommt als weiterer Hemmfaktor für klärende Gespräche die Angst, vor Kollegen, Freunden und Bekannten an Ansehen zu verlieren, weil man eine Aufgaben nicht alleine löst, lösen kann oder lösen will.
Auch herkömmliche Seminare und Diskussionen bieten in diesen Fällen keine echte Alternative, da sie in Gruppen stattfinden, was selten individuelle Beratung zulässt. Zudem fehlt hier die Diskretion des Vieraugengespräches. Erschwerend wirkt weiterhin, dass firmen-interne Veranstaltungen oft in Form von Ritualen stattfinden, in denen es hauptsächlich darum geht, sich den anderen Tei­nehmern gegenüber möglichst perfekt darzustellen. Auch in externen Seminaren werden i.d.R. eher sachlich-fachliche und kaum persönliche Themen behandelt.

Typische Kundenanfragen

Aus diesen Gründen fragen unsere Kunden nach Coaching-Dienstleistungen:

Change- und Reorganisations-Prozesse
Coaching in Change-Prozessen bezieht sich auf die Wechsel­wirkung zwischen Person und neuer Organi­sations­­struktur. Nicht nur die persönliche Befindlichkeit ist dabei Thema, sondern wesentlich die Frage, wie die Rolle der Person im neuen System aussehen kann und ob und wie sie beeinflussbar ist. Vielfach geht es dabei um eine Erweiterung des individuellen Verhaltens­repertoires, insbeson­dere um die Flexibilisierung von routinebedingtem Standardverhalten.

Follow-up's
Folgemassnahmen aus Analysen im Rahmen von ­Eignungs- und Potenzialbeurteilungen (z.B. Assessments).

Standortbestimmung
Die Spiegelung durch einen Coach ermöglicht ein ver­tief­tes Erkennen der eigenen Stärken und Potenziale sowie die Ergänzung der Selbst- durch die Fremdwahr­nehmung. Nur wer die eigenen Ressourcen kennt, kann sie ­mobilisieren.

Laufbahnfragen
Selbstreflexion, persönliche Entwicklung. Überprüfung der Lebens- und Karriereplanung.

Blockaden
Abbau von Leistungs-, Kreativitäts- und Motivations­blockaden, z.B. „Innere Kündigung".

Stillstand
Umgang mit strukturbedingten Stillständen der gesamten Organisation (z.B. Umsatzstagnation) und der individuellen Entwicklung (Karrierestillstand).

Neue Aufgabe
Vorbereitung auf neue (Führungs-) Aufgaben und ­Situationen.

Führung
Unterstützung bei Veränderung des Führungsstils. ­Verbesserung von Führungsprozessen.

Verhaltensdefizite
Bearbeiten von Diskrepanzen zwischen formulierter Unternehmens­kultur und beobachtbarem Verhalten.

Teamarbeit
Förderung von Teamarbeit, bereichsüber­greifenden Arbeitsgruppen und Projekten. Team-Konflikte, ­Teamentwicklung.

Stressbearbeitung, Work-Life-Balance

Spezialisierte Anwendungsfelder

Im Folgenden werden vier Formen von Coaching dargestellt, in welchen Conwell über besondere Leistungsfähigkeit verfügt.

Coaching im Rahmen der betrieblichen Bildung
Coaching hat mittlerweile einen festen Platz im Instrumen­tarium der Personalentwicklung vieler Organisationen. Innerbetriebliche Bildungskonzepte und entsprechende Massnahmen sind in der Regel auf Bereiche, Gruppen und Funktionen zugeschnitten, häufig aber nicht auf die Voraussetzungen einzelner Personen.
Als individuell zugeschnittenes und persönlichkeits­orientiertes Personalentwicklungsinstrument schliesst Coaching die Lücke zwischen Fort- und Weiterbildungsangeboten, Führungsinstrumenten und Veränderungsprojekten. Darüber hinaus unterstützt es die spezifischen Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsbedürfnisse sowie die subjektiven Handlungsstrategien der verschiedenen Personen.
Coaching in diesem Bildungskontext beschreibt vielleicht am Besten der Begriff der "Lern(prozess)-Begleitung". Gemeint ist die Betreuung von individuellen Lern- und Veränderungsprozessen. Dies beinhaltet beispielsweise die Organisation von Lernsituationen, die ein eigen­ständiges und aktives Lernen ermöglicht.

 

Transition-Coaching: Übergang in die neue Position
Übergänge, wie der Wechsel in eine neue Führungs­position, einen anderen Bereich oder ein anderes Unter­nehmen, sind wichtige, aber zugleich schwierige Phasen der beruflichen Entwicklung. Gerade die Anfangsphase (etwa die ersten drei Monate) ist für den Erfolg in einer neuen ­Position oft entscheidend. "Fehlende Systemkenntnis" ist wohl der häufigste Grund für das Scheitern bei einem Wechsel in eine neue Position. Den Coachee bei diesem Übergang zu unterstützen, ihn auf mögliche Risiken aufmerksam zu machen und mit ihm geeignete Vorgehensweisen zu entwickeln, ist Aufgabe des Transition Coachings.

 

Coaching im Umgang mit „Öffentlichkeit"
Akteure, die öffentlich interessante und exponierte Rollen tragen, nehmen Sprechplätze z.B. in Medienbeiträgen ein:

  • In Statements treten sie allein auf und äussern ihren Standpunkt.
  • In Interviews stellen sie sich den Fragen der ­Journalisten.
  • In Diskussionen tauschen sie sich vor der medialen Öffentlichkeit mit anderen Akteuren des öffentlichen Lebens aus.

Ein Conwell Coaching zielt auf den Erfolg in, vor und mit der Öffentlich­keit - allenfalls vermittelt über Massenmedien.

 

Konfliktcoaching
Konflikte gehören zunehmend zum Arbeitsalltag. Dies hat verschiedene Gründe:

  • Viele Organisationen befinden sich in laufenden Veränderungsprozessen (Fusionen, Personalabbau, Restrukturierungen, usw.), die unter Mitarbeitern Unsicher­heit, Frustration und Überforderung auslösen.
  • Sparmassnahmen führen zu einem verschärften Kampf um Ressourcen auch innerhalb der Organi­sationen.
  • Der Leistungsdruck nimmt zu.
  • In internationalen Firmen entsteht aus kulturellen Unter­schieden Konfliktpotenzial.

Konflikte binden Energien, die zur Leistungserbringung not­wendig wären: Sie blockieren Informationskanäle und Schnittstellen und untergraben die Motivation der Mit­arbeiter. Die Aufgabe von Führungspersonen besteht darin, sowohl Konflikten vorzubeugen, sie zu erkennen und gezielt anzugehen. Konfliktmanagement erfordert von Führungspersonen einen hohen Grad an sozialer und persönlicher Kompetenz. Gerade in diesem Bereich greifen jedoch viele Führungsausbildungen zu kurz. Ist eine Führungsperson in der Konfliktbearbeitung ungeübt, bzw. ungeschult, reagiert sie oft auf eine Weise, die Konflikte verschärft statt löst. Coaching hat hier die Aufgabe, sowohl auf das Verdrän­gen und Verharmlosen von Konflikten und dessen ­Gefahren aufmerksam zu machen, als auch allfällige kontra­produktive „Schnellschüsse" zu verhindern.

Voraussetzungen

An die Durchführung eines Executive Coachings sind einige Voraussetzungen geknüpft, ohne die ein konstruktiver Beratungs­prozess nicht gelingen kann. Diese Voraussetzungen betreffen sowohl den Coach als auch den Coachee und sollen daher offen geklärt und von beiden beachtet werden.

Beziehung

Grundlage für eine erfolgversprechende Zusammenarbeit ist eine tragfähige, persönliche Beziehung. Diese sollte gekennzeichnet sein durch Freiwilligkeit, gegenseitige Akzeptanz, Vertrauen sowie Diskretion.

 

Freiwilligkeit

Das Coaching ist freiwillig gewünscht, der Coachee hat ein eigenständiges und begründetes Interesse an einer Zusammenarbeit. Oder anders formuliert: Wer nicht beraten werden will, kann nicht beraten werden. Ein ­Coaching kann daher auch nicht ohne eigene Einsicht „von oben verordnet" werden.

 

Persönliche Akzeptanz

Kann der Coachee eine Beratungsbeziehung oder die Person des Coachs nicht akzeptieren, so ist nach Alternativen zu suchen.
Steht andererseits der Coach dem Coachee nicht neutral gegenüber, so sollte er von dem Coaching absehen. Seine neutrale Position und seine Unabhängigkeit wären gefährdet, und somit wären die Grundbedingungen für ein fundiertes Feedback kaum noch vorhanden.
Das Vertrauen zwischen Coach und Klienten und die gegenseitige Akzeptanz müssen von beiden Parteien gegeben sein.

 

Diskretion

Die im Coaching thematisierten Inhalte bleiben vertraulich und dienen nicht der Beurteilung des Coachee zum Zwecke Dritter. Dies sollte dem Klienten klar bewusst gemacht werden, damit er sich offen in den Prozess einbringen kann. Ohne diese Offenheit können im Coaching nicht Bereiche behandelt werden, welche möglicherweise heikel sind und sonst eher verschwiegen werden. Der Conwell-Coach ist daher angehalten, dem Coachee Vertraulichkeit zuzusichern bzw. andersartige Aufträge abzulehnen.

 

Der Coach

Qualifikation

Um die Situation fundiert einschätzen und qualifiziert betreuen zu können, wird das Conwell Executive Coaching durch Personen mit entsprechender Kompetenz praktiziert. Der Coach verfügt über eine sog. „Schnittfeldkompetenz". Dies bedeutet, dass verschiedene Qualifikationen aus den Bereichen Psychologie, Betriebswirtschaft, ­Consulting, Personalentwicklung, Management, Leadership und Unter­nehmertum in diese Art des Coachings eingebracht werden.

Die Rolle

Die wichtigste Rollenfunktion des Coaches liegt in der des Partners, der dem Klienten Hilfe zur Selbsthilfe leistet. Beratend ist er dabei insofern aktiv, als er verschiedene methodische Ansätze zur Klärung und Bearbeitung der Anliegen des Klienten auswählt und einsetzt. Weitere Rollen des Coaches sind die des Vertrauten und Feedbackgebers, des Trainiers und Sparringpartners.

Die Verantwortung

Für Zieldefinition und -Erreichung hat im Wesentlichen der Klient die Verantwortung. Der Coach ist verantwortlich für Sicherheit und Klarheit im Prozess und dessen ­Strukturierung, incl. Zeit, Regeln, Rahmen. (Die Verant­wortung für Inhalte und Ziele trägt er insofern, als er deren präzise Formulierung durch den Klienten ­unterstützt.)

Führung

Wegen der Verantwortung des Coaches für Rahmen, Struktur, Prozess, Regeln und Zeit ist Coaching eine Führungs­aufgabe!
Es ist zwar möglich, Führungskraft zu sein, ohne Coaching­­­elemente anzuwenden. Der Versuch, zu ­coachen, ohne Führung auszuüben, endet in der Regel bei einer Beurteilung nach dem Motto „schön, dass wir ­darüber geredet haben".

Prozess

Die im folgenden Text aufgeführten Schritte dienen als Strukturmodell für den Ablauf eines Conwell Executive Coaching. Unterschiedliche methodische ­Ansätze können in die einzelnen Phasen integriert werden. Mit Hilfe des Modells ist es möglich, auch in komplexen Beratungssituationen die Orientierung zu behalten und den Coaching-Prozess (mit) zu steuern.

Kontaktaufnahme / Erstgespräch

Das Erstgespräch dient zunächst dem gegenseitigen Kennenlernen und dem Abschätzen, ob eine gemein­same Basis zur Zusammenarbeit möglich ist.
Der (zu dem Zeitpunkt noch potenzielle) Klient klärt für sich ab und entscheidet, ob ein Coaching für ihn sinnvoll und angemessen sein kann.
Auch der Coach legt in dem Gespräch (und den allenfalls darin enthaltenen ersten Interventionen) die Grundlage für die persönliche Beziehung, auf deren Basis Coaching überhaupt erst stattfinden kann.
Das Erstgespräch sollte in seiner Bedeutung für den gesamten Prozess nicht unterschätzt werden, da es das Fundament für das weitere Vorgehen darstellt und somit richtungsweisend für die Coaching-Beziehung - so sie denn zustande kommt - sein kann.
Insbesondere betrifft dies den Aufbau von Vertrauen, das die Klärung u.a. folgender Punkte erfordert:

  • Die Erwartungen des Interessenten an ein Coaching.
  • Die realistische Darstellung der erreichbaren ­Ergeb­nisse. Der Coach schildert Möglichkeiten und Grenzen des Beratungsansatzes. (Eventuell erfordert dies, mögliche „Übererwartungen" des potenziellen Klienten zu dämpfen.)
  • Das Klären, ob eine gemeinsame Wertebasis vorhanden ist oder geschaffen werden kann. Stimmt die „Chemie"?
  • Die Rahmenbedingungen des Beratungsprozesses und des Vertrags. Insbesondere wird der Coach darauf hinweisen, dass er als Prozessbetreuer dem Coachee keine Aufgaben oder Verantwortung abnimmt. Im Vordergrund steht die interaktive Zusammenarbeit auf gleicher Ebene und nicht der operative „Vollzug" einer Dienstleistung.
  • Die Individualität eines Coaching-Prozesses und die damit verbundene Schwierigkeit, den Prozess eben nicht genau vorhersagen zu können.

Wenn nach der Klärung dieser Punkte die Basis für eine Zusammenarbeit gegeben ist, kann der Coaching­-Prozess weiter fortgeführt werden. Ist hingegen nicht zu erwarten, dass eine derartige Grundlage gefunden werden kann, sollte der Prozess beendet werden.

 

Vereinbarung

Im Coaching sind zwei Verträge von Bedeutung: Der formale (juristische) Vertrag und der „psychologische" Vertrag.

Der formale Vertrag
Die formalen Rahmenbedingungen der Beratungs­be­ziehung zwischen dem Interessenten und dem Coach werden in einem Vertrag festgehalten.
Bei diesem formalen Vertrag handelt es sich i.d.R. um einen Dienstvertrag nach schweizerischem Obligationen­recht. Bei einem Dienstvertrag wird im Gegensatz zu einem Werkvertrag nicht ein bestimmtes Ergebnis oder Ziel versprochen. Stattdessen wird vereinbart, dass der Coach eine (fundierte) Beratungs­leistung erbringt. Dabei bleibt die Sorgfaltspflicht des Coachs erhalten.

Im Einzelnen können etwa folgende Inhalte im formalen Vertrag festgelegt werden:

  • Anzahl der einzelnen Termine
  • Dauer der einzelnen Termine
  • Abstände zwischen den Terminen
  • Gesamtdauer des Coaching
  • Orte, an denen das Coaching stattfindet
  • Am Coaching beteiligte Personen
  • Höhe des Honorars
  • Aufwandsentschädigung für Spesen
  • Art der Rechnung
  • Zahlungsweise
  • Kosten für den Ausfall von Terminen

Ein formaler Vertrag muss nicht zwangsläufig schriftlich verfasst werden, um Gültigkeit zu besitzen.

Der psychologische Vertrag
Neben dem formalen Vertrag existiert zwischen dem Coach und dem Klienten ein mündlich ausgehandelter „psychologischer" Vertrag. Hier werden die „Spielregeln" der Zusammenarbeit festgelegt. Coaching kann nur funktionieren, wenn diese vom Coachee verstanden und als sinnvoll akzeptiert werden.
Sofern es im Verlauf des Coachings angemessen erscheint, kann der psychologische Vertrag den jeweiligen Gegebenheiten flexibel angepasst werden.

Mögliche Themen, die im Rahmen des psychologischen Vertrags zu klären sind:

  • Die ideologische Orientierung von Coach und Klient sollte harmonieren.
  • Die Bereitschaft zum selbstkritischen Hinterfragen, Probleme anzuerkennen, das eigene Verhalten zu ändern, die Beratung als sinnvoll anzuerkennen, den Coach und die Beratung zu akzeptieren.
  • Die konkreten Erwartungen an das Coaching (Vorannahmen, Befürchtungen, Ziele).
  • Die einzusetzenden Techniken und Vorgehensweisen.
  • Der Umfang der angestrebten Veränderung.
  • Die Grenzen: Zum einen sollte der Coach erläutern, was mit einem Coaching erreicht werden kann; zum anderen sollte der Klient klarstellen, wie weit das Coaching gehen darf und welche Bereiche nicht thematisiert werden sollen („Tabuzonen").

Standortbestimmung

Wo stehen wir?
Diese grundlegende Orientierungsphase beinhaltet die Beschaffung von Informationen zum Ist-Zustand, sowie darauf basierender Analyse, Diagnose und Prognose.
Oftmals zeigt sich hier, dass die zunächst ­genannten ­Themen sog. „Oberflächenthemen" sind. Bei der ­ge­naueren Betrachtung kann häufig festgestellt werden, dass hinter oder neben dem Oberflächenthema weitere Anliegen verborgen sind.

Zielbestimmung

Wohin wollen wir? Was wollen wir erreichen?
Die klare Zielformulierung bildet in jedem Coaching­-Prozess einen Schwerpunkt.
Zuweilen sind die Anliegen des Klienten - infolge ­seiner subjektiven Wahrnehmung - relativ diffus und ­müssen erst gemeinsam herausgefunden werden.
Bei der Zielfindung muss ausführlich und ­genau ­vor­gegangen werden, da die Verfolgung von „Schein­zielen" das Coaching nutzlos macht. Die Beteiligten sind daher gut beraten, sich hier genügend Zeit zur Klärung zu nehmen - zumal ein präzise formuliertes Ziel oft schon Lösungsansätze beinhalten kann.
Beim Festlegen von Zielen sollten Prioritäten erarbeitet werden, um möglichen Zielkonflikten vorzubeugen.
Oft stehen hinter Zielen bestimmte Werte und Absichten, die der Coachee - meist unbewusst - verfolgt. Daher ist es wichtig, diese persönlichen Werte und Absichten zu identifizieren und bewusst zu machen. Durch das Erkennen der eigenen Werte und Wertungen wird es möglich, die Ziele in eine ordnende Hierarchie einzuteilen und allfällige Unstimmigkeiten zu erkennen.

Vorgehens-Planung

Wie wollen wir grundsätzlich vorgehen?
Die zur Zielerreichung notwendigen Lösungswege werden definiert und als Teil eines Arbeitsplans festgehalten. Dies erlaubt es dem Coach und dem Coachee gleichermassen, die Übersicht im Prozess zu behalten und eine jeweilige Fortschrittskontrolle vornehmen zu können.

Interventionen

Was ist jetzt konkret zu tun?
Die Interventionsphase wird oftmals als das „eigentliche" Coaching angesehen, weil hier sichtbare ­Entwicklungen stattfinden. Letztlich baut diese Phase aber auf den vor­herigen Phasen auf. Veränderungen haben meist schon vorher begonnen, werden aber hier bewusst thematisiert und forciert. Daher ist die Interventionsphase zwar bedeutsam, aber - als einer von mehreren Schritten in der Arbeit mit dem Klienten - nicht wichtiger als die anderen Phasen des Coaching-Prozesses.
Unter „Interventionen" werden Vorgehensweisen verstanden, die im Rahmen der Zielerreichung eingesetzt werden. Dazu gehören z.B. Simulationen, in denen mögliche Massnahmen durchgespielt und gemeinsam bewertet werden. Auch hier ist es oft notwendig, auf Wahrnehmungs­blockaden (z.B. Betriebsblindheit) hinzuweisen und alternative Sichtweisen (z.B. durch Reframing) zu eröffnen.
Der Coach dominiert die Situation nicht als „Macher", sondern konzentriert sich auf Vorschläge und Rückmeldungen (Feedback). Dies kann vom Klienten angenommen oder - ohne Beziehungsgefährdung - abgelehnt werden, weil es sich um Angebote des Coachs handelt - und nicht um Belehrungen.
Dieser fliessende Übergang von den Zielen über die Lösungen bis zu den konkreten Interventionen werden vom Klienten am deutlichsten als Coaching-Methode wahrgenommen.
In der überwiegenden Zahl der realisierten Coachings nimmt der Dialog eine entscheidende Rolle als Interventionsform ein. Insgesamt gibt es jedoch eine Vielzahl von Methoden die im Coaching kombiniert werden können. Generell ist jedoch die Absicht hinter jeder Interventionsmassnahme, die Wahlmöglichkeiten des Coachees zu erweitern. Einflussnahmen, die im Endeffekt darauf zielen, Handlungs-, Denk- oder Wahrnehmungsmöglichkeiten einzuschränken, werden von Conwell nicht eingesetzt.

Erfolgs-Kontrolle

Bei der Kontrolle geht es um die rückblickende, mit­laufende oder vorausschauende Beurteilung relevanter Prozesse und Ergebnissen. Diese Evaluation umfasst folgende Aspekte:

Zielerreichung
Mit der Zielerreichungskontrolle wird durch einen Vergleich der geplanten Ziele mit den tatsächlich erreichten Ergebnissen (Soll-Ist-Vergleich) festgestellt, welcher Zielerreichungsgrad zum Zeitpunkt der Erfolgskontrolle gegeben ist. Sie bildet gleichzeitig den Ausgangspunkt von Überlegungen, ob die vorgegebenen Ziele nach wie vor Bestand haben.

Wirkung
Im Rahmen der Wirkungskontrolle wird ermittelt, ob eine Massnahme für die Zielerreichung geeignet war, bzw. ob sie überhaupt einen Beitrag zur Zielerreichung ­geleistet hat. Hierbei sind beabsichtigte und unbeab­sichtigte Auswirkun­gen der durchgeführten Massnahme zu ­beachten.

Wirtschaftlichkeit
Mit der Wirtschaftlichkeitskontrolle wird untersucht, ob der Vollzug der Massnahme im Hinblick auf den Ressourcenverbrauch wirtschaftlich war.

Abschluss

Sind die mit dem Coaching angestrebten Ziele oder eine vereinbarte Anzahl von Sitzungen erreicht, so kann es offiziell abgeschlossen werden.
Der Abschluss des Coachings ist notwendiger Teil des Gesamtprozesses um den Klienten bei der langfristigen Umsetzung seiner gewünschten Entwicklung zu unter­stützen. Die Abschlussphase ist daher unverzichtbar und sollte - auch im Falle einer vorzeitigen Beendigung des Coachings - stets berücksichtigt werden, um den begonnenen Prozess angemessen zu beenden.
Es wird für den Abschluss eine letzte Sitzung reserviert, in welcher der Prozess rekapituliert und eine Bestands­aufnahme der erreichten Resultate gemacht wird. Damit endet offiziell der Kontrakt zwischen Coach und Klienten.
Sollte ein neuer Bedarf an einer Beratungsleistung offenbar werden, ist es natürlich möglich, ein neues Coaching zu beginnen. Dann kann sowohl für den Coach als auch für den Klienten die Erfahrung der vorherigen Zusammenarbeit hilfreich sein. Die Kenntnis von Person und Situation erleichtert in solchen Fällen den Einstieg. Dennoch sollte klar bleiben, dass es sich dabei nicht um eine Fortsetzung des bisherigen, sondern um einen neuen Prozess handelt.
Wenn ein Coaching ohne fest begrenzte Anzahl von Terminen länger andauert, als dem Coach notwendig scheint, wird er von sich aus das Ende des Prozesses ansprechen. Zuweilen kommt es vor, dass der Klient sich an den Coach gewöhnt. Dieser „Effekt" kann z.B. dann entstehen, wenn das Coaching von der Organisation bezahlt wird und nicht vom Coachee selber. Derartigen „Trennungsängsten" wird der Coach mit dem Hinweis entgegenwirken, bei Bedarf wieder zur Verfügung zu stehen.
Der Conwell-Coach wird sich in solchen Situationen seines Ziels „Hilfe zur Selbsthilfe" bewusst sein. Gemäss dieser Grundhaltung darf er nicht an einer „Lebensstellung" interessiert sein. Im Gegenteil: Die Selbstregulationsfähigkeiten des Klienten sollten sich soweit entwickeln, dass der Coach überflüssig wird. Zuvor problematisch erscheinende Anliegen sollten nach dem Coaching dank eines erweiterten Verhaltensrepertoires vom Coachee alleine bewältigt werden können.